評価制度の作り方！人事評価制度の導入手順と失敗しないポイントを解説

「社員の頑張りが正当に報われていない」「何を基準に評価されているのかわからない」そんな不満が社内に渦巻いていませんか。

曖昧な評価制度は、社員のモチベーション低下を招き、優秀な人材の離職につながりかねません。

このままでは、組織全体の生産性が下がり、企業の成長が鈍化する一方です。しかし、ご安心ください。

その問題は、公平で納得感のある人事評価制度を構築することで解決できます。

本記事では、評価制度の作り方を8つの具体的な手順に分け、誰でも実践できるよう体系的に解説します。

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評価制度を導入する目的

人事評価制度は、従業員の働きぶりを一定の基準で評価し、処遇に反映させるための仕組みです。

この制度の導入目的は多岐にわたりますが、主に企業のビジョン実現、人材育成の促進、公正な処遇の決定、そして従業員のモチベーション向上の4つが挙げられます。

企業の理念や経営方針を評価項目に落とし込むことで、従業員一人ひとりの向かうべき方向性が明確になります。

結果として、組織全体が同じ目標に向かって進む力強い推進力が生まれるのです。

また、評価を通じて各従業員の強みや課題が明らかになるため、個々の成長に合わせた育成計画を立てやすくなります。

上司からのフィードバックは、従業員が自身のキャリアを考えるきっかけにもなるでしょう。

そして、客観的な基準に基づいて給与や昇進が決まることは、従業員の納得感を高め、組織への信頼を醸成します。

頑張りが正当に評価される環境は、従業員のエンゲージメントを高め、自発的な貢献意欲を引き出す重要な要素です。

評価制度の主な種類と評価手法

評価制度は、企業の目的や文化に合わせて様々な種類や手法を組み合わせて設計されます。

ここでは、多くの企業で導入されている代表的な評価の観点と、その評価を行うための具体的な手法をみていきましょう。

一般的に、社員を評価する際には以下の3つの観点が用いられます。

評価の観点	概要	具体例
業績評価	一定期間における業務上の成果や目標の達成度を評価する	売上目標達成率、新規顧客獲得数、プロジェクトの完了
能力評価	業務を遂行するために必要な知識、スキル、能力を評価する	企画力、実行力、リーダーシップ、専門知識
情意評価	業務に対する姿勢や勤務態度、行動規範などを評価する	規律性、協調性、責任感、積極性

これらの観点を評価するために、以下のような具体的な手法が活用されます。

• MBO（目標管理制度）
  MBOは、個人またはチームで目標を設定し、その達成度合いによって評価を決める手法です。社員の自主性を引き出し、目標達成への意欲を高める効果が期待できます。多くの日本企業で業績評価の根幹として採用されています。
• OKR（目標と主要な成果）
  OKRは、達成すべき挑戦的な「目標（Objective）」と、その達成度を測る具体的な指標である「主要な成果（Key Results）」を設定するフレームワークです。高い頻度で見直しを行うのが特徴で、組織全体の目標と個人の目標を連動させやすく、近年注目されています。
• 360度評価（多面評価）
  360度評価は、上司だけでなく、同僚や部下、関係部署の社員など、複数の立場から一人の社員を評価する手法です。一方向からの評価では見えにくい強みや課題を多角的に把握でき、自己認識を深めるきっかけになります。
• コンピテンシー評価
  コンピテンシー評価とは、高い成果を上げている社員に共通する行動特性（コンピテンシー）を基準として評価する手法です。自社で活躍する人材のモデルを明確にし、その基準に沿って社員の育成を図ることができます。

これらの種類と手法の中から、自社の課題解決や目指す組織像に最も適したものを選択し、時には組み合わせて独自の評価制度を構築していくことが重要です。

評価制度の作り方【手順編】

本パートを理解することで、実際に評価制度をゼロから構築するための具体的な8つのステップを学べます。

この手順に沿って一つひとつ着実に進めることで、自社の実情に合った実効性の高い制度をスムーズに設計できるでしょう。

自社の人事課題を洗い出す

まず、自社が抱える人事上の課題を明らかにします。

現在の人事評価にどんな不満や問題点があるのか、経営層や現場の声を丁寧に拾い上げましょう。

「昇進基準が不明確で社員が不安に感じている」「評価が属人的で公平さを欠いている」といった課題が見つかるかもしれません。

課題を洗い出すことで、評価制度を導入して何を解決すべきかが自ずと定まります。

例えば、業績拡大に人材育成が追いついていない場合は「社員の成長支援」を目的に据えるべきでしょうし、離職が多い場合は「納得感のある公平な処遇」を目指す必要があるでしょう。

現状の課題を明確にすることが、後の制度設計の判断基準になります。

経営層・人事・現場の声を総合して、自社の人事評価制度に求められる役割を洗い出しましょう。

評価制度の導入目的を明確にする

洗い出した人事課題に基づき、評価制度を導入する目的を明確に定義します。

目的がはっきりしていなければ、制度の方向性が定まらず、評価項目や基準も曖昧なものになってしまいます。

「成果主義を徹底し、事業成長を加速させる」「人材育成を強化し、次世代リーダーを輩出する」「企業理念の浸透を図り、組織の一体感を醸成する」など、制度を通じて何を達成したいのかを具体的に言語化しましょう。

この目的は、経営戦略やビジョンと連動している必要があります。

会社の向かうべき方向性と人事制度の目的が一致してこそ、社員は納得感を持ち、制度が効果的に機能します。

設定した目的は、今後の制度設計における全ての判断基準となる重要な羅針盤です。

他の人事制度（等級制度／報酬制度など）との整合性を検討する

評価制度は単体で存在するものではなく、等級制度や報酬制度といった他の人事制度と密接に関連しています。

そのため、それぞれの制度間で矛盾が生じないよう、整合性を確保することが極めて重要です。

具体的には、評価結果がどのように昇進・昇格（等級制度）や、昇給・賞与（報酬制度）に結びつくのかを明確に設計する必要があります。

もし、高い評価を得ても昇格や昇給に繋がらない仕組みであれば、社員のモチベーションは著しく低下するでしょう。

逆に、評価基準と等級ごとの役割定義がずれていると、適切な人材配置が困難になります。

各制度の目的や役割を再確認し、評価という軸を通じて、人材の格付け、育成、処遇が一貫したストーリーで繋がるように設計することが求められます。

評価項目／評価基準を設定する

評価制度の目的と枠組みが固まったら、具体的な評価項目と評価基準を設定します。

各職種・役職ごとに「何を評価するのか（評価項目）」を明確にし、その評価の尺度となる基準を定めます。

評価項目は自社の業種や職種に合わせて設定しましょう。

例えば、営業職であれば新規契約件数や売上目標達成率、技術職であれば保有資格や開発プロジェクトの完遂率を評価項目に入れると、職種の実態に合った評価ができます。

管理職にはチーム全体の業績や部下の育成・マネジメント能力、業務プロセスの改善提案などを評価項目に加えるなど、役職に応じて評価観点を調整すると効果的です。

設定した評価項目ごとに、評価尺度（例えばS〜Dの評価ランクや5段階評価など）と、その基準となる行動・成果の定義を決めます。

評価基準はできるだけ定量的・定性的に具体化し、誰が評価してもブレにくい指標を心がけます。

定性的な項目であっても、可能な限り定量化できる指標を含めることで公平性のある評価がしやすくなるのです。

評価結果の処遇への反映方法を決める

評価結果を人事処遇（昇給・賞与・昇格など）にどう反映させるかをルール化します。

せっかく評価を行っても、その結果が給与やキャリアに反映されなければ社員のモチベーション向上にはつながりません。

一方で、反映度合いが大きすぎると評価の僅かな差が大きな待遇差となり不公平感を生む恐れもあります。

自社の方針に合わせ、昇給・賞与・昇格への連動方法を定めましょう。

例えば、多くの企業では賞与への反映比率を高め、短期的な業績は賞与でメリハリをつけています。

実際、IT業界など成果主義色の強い企業では賞与総額の70～80%を直近の評価結果に連動させるケースもあります。

評価者（管理職）への研修を徹底する

公正な評価を実現するには、評価を行う管理職の研修が不可欠です。

評価者が変われば評価結果も変わってしまうようでは、社員に不公平感を与えてしまいます。

人事評価には評価者の主観や思い込みによる偏り（評価エラー）がどうしても発生します。

例えば、「部下に甘い上司」と「厳しい上司」では同じ社員の評価が1ランク以上違うこともありえるでしょう。

このような評価者による甘辛差を是正するため、評価者全員に対する定期的な研修を行いましょう。

研修では、自社が求める評価基準の再確認や評価の付け方の演習を実施します。

実際の評価事例を使ってグループ討議し、複数の評価者で評価結果をすり合わせることで基準の統一を図ると効果的です。

制度内容を全社員に周知し運用を開始する

完成した評価制度は、全社員に対して丁寧に説明し、十分な理解と納得を得た上で運用を開始します。

説明会などの場を設け、制度が導入される背景や目的、評価の仕組み、処遇への反映方法などを具体的に伝えます。

社員が「なぜこの制度が必要なのか」「自分にどう関係するのか」を理解することが、円滑な運用への第一歩です。

説明の際には、質疑応答の時間を十分に確保し、社員が抱く疑問や不安を解消するよう努めましょう。

評価制度は、時に社員にとって厳しい側面も持つため、一方的な通達ではなく、誠実な対話を通じて理解を求める姿勢が重要です。

全社員の協力体制を築いてから、本格的な運用フェーズへと移行します。

運用後は定期的に制度を見直し改善する

評価制度は、一度導入したら終わりではありません。

事業環境の変化、組織の成長段階、従業員の価値観の多様化などに合わせて、常に最適な状態を保つための見直しと改善が不可欠です。

運用を開始した後は、定期的に制度が意図した通りに機能しているか効果測定を行いましょう。

具体的には、社員アンケートで満足度や納得度を調査したり、評価結果の分布や昇格者・離職率の推移を分析したりします。

そこで見つかった課題、例えば「評価基準が現状に合わなくなった」「特定の部署で評価が甘くなる傾向がある」といった問題に対して、改善策を講じます。

このようなPDCAサイクルを回し続けることで、評価制度は常に実効性の高い、生きた制度であり続けることができるのです。

失敗しない評価制度作成のポイント

せっかく評価制度を導入しても、運用を誤ると「形だけの制度」になってしまう恐れがあります。

ここでは、評価制度の設計・運用で失敗しないための重要なポイントを解説します。

これらのポイントを押さえておけば、制度導入後に社員から不満が噴出する事態を防ぎ、評価制度を企業成長の原動力にできるでしょう。

運用しやすさ

評価制度はシンプルで運用しやすい仕組みにすることが肝心です。

複雑すぎる制度は現場に定着せず、結局使われなくなって形骸化してしまいます。

例えば、評価シートが何十ページにも及ぶようでは評価者の負担が大きく、期日までに評価が終わらない事態にもなりかねません。

運用しやすさを高めるため、評価方法や手続きを予めマニュアル化しておきましょう。

マニュアルがあれば評価基準が明確になり、管理職も評価を行いやすくなります。

評価される側の社員も評価項目や基準を理解でき、納得感が高まるメリットがあります。

また、現場の実情に合った制度設計にすることもポイントです。

人事部門だけで机上のプランを作るのではなく、各部門の意見を聞きながら「使える制度」に仕上げましょう。

現場の状況にそぐわない評価項目は思い切って削る、運用フローはできるだけ簡略化する、といった工夫が必要です。

誰もが理解でき手間取らずに実施できる制度であれば、評価がスムーズに行われ定着も早まるでしょう。

公平性／透明性

従業員の納得感を得る上で、評価の公平性と透明性は極めて重要です。

評価基準が曖昧だったり、評価プロセスがブラックボックス化していたりすると、「上司の好き嫌いで評価が決まる」といった不満や不信感を生み出す温床になります。

このような状態では、社員のモチベーションは大きく低下してしまうでしょう。

公平性を担保するためには、評価基準を具体的かつ明確に定義し、誰が評価しても同じ結果になるような客観性を持たせることが必要です。

さらに、評価のプロセスや基準を全社員に公開し、評価結果については丁寧なフィードバック面談を行うことで透明性を高めます。

社員が「自分の評価が正当なプロセスと基準に基づいている」と実感できる仕組み作りが不可欠です。

継続的な改善

評価制度は導入後も継続的に改善を重ねていくことが成功のポイントです。

環境変化や組織の成長に伴い、評価制度の課題や改良点が見つかるのは自然なことです。

大切なのは、その都度見直しをサボらないこと。運用開始後は定期的に現場の声を集め、「評価項目に時代遅れなものがないか」「運用フローに無理はないか」などをチェックしましょう。

例えば、近年リモートワークが普及したことで、テレワーク中の成果をどう評価するかという新たな課題も生まれています。

そうした変化に対応するため、評価制度もアップデートが必要です。

継続改善の一環として、制度の運用状況を定量的に把握することも有効です。

評価結果の分布や昇給・賞与への反映状況をデータで分析すれば、評価が適正に機能しているか見えてきます。

例えば、高評価者がしっかり昇格・昇給しているか、逆に常に低評価の社員が放置されていないか、といった点です。

それらを定期的に点検し、必要なら評価基準の変更や運用フローの改善につなげましょう。

評価制度の作り方に関してよくある質問

評価制度の構築に関して、人事担当者からよく寄せられる質問とその回答をまとめました。

評価の公平性／評価者の甘辛差はどう是正する？

評価の公平性を保ち、評価者による評価のバラつきを是正するには、評価者研修とキャリブレーション（評価調整会議）が有効です。

評価者研修では、制度の目的や評価基準の解釈を統一し、面談スキルの向上を図ります。

キャリブレーションは、複数の管理職が集まり、それぞれの部下の評価結果を持ち寄って議論する会議です。

他者の評価と比べることで、自分の評価の甘さや辛さに気づき、客観的な視点を持つことができます。

これにより、部門間や評価者間の不公平感をなくし、組織全体の評価基準を標準化できます。

MBOとOKRはどちらを選ぶ？併用は？

MBOとOKRはどちらも目標管理の手法ですが、目的が異なるため、自社の状況に合わせて選択します。

MBO（目標管理制度）は、個人の目標達成度を評価に直結させることが主目的で、人事評価制度と相性が良いです。

一方、OKRは、組織全体の高い目標達成を促すためのフレームワークであり、必ずしも人事評価と連動させません。

挑戦的な目標設定を促すためです。

MBOで評価の公平性を担保しつつ、OKRでチームの挑戦を後押しするという形で併用することも可能ですが、運用が複雑になるため、目的を明確に分けて導入することが重要です。

評価結果の伝え方／異議申立ての扱いは？

評価結果は、評価面談において被評価者（社員本人）にフィードバックしますが、その伝え方にも配慮が必要です。

特に低い評価を伝える際は、なぜその評価となったのか根拠を丁寧に説明し、今後どう改善すべきか指導・助言することが大切です。

評価の目的の一つは人材育成にあるため、評価を伝える場を単なる通知で終わらせず、双方向の対話を通じて本人の成長につなげます。

また、社員が評価に納得できない場合の異議申立ての仕組みも検討しましょう。

公務員制度では、人事評価に関する「苦情相談」と「苦情処理」の2つの仕組みがあり、各府省で評価への不服申立てに対応するルールが定められています。

民間企業でも、評価に関する相談窓口を人事部内に設置したり、評価結果に対する意見提出制度を設けたりして、社員が不満を訴えやすい環境を整えると良いでしょう。

小規模組織の最小構成は？導入に必要な期間は？

小規模な組織であれば、必ずしも複雑な制度は必要ありません。

最小構成としては、「目標設定」と定期的な「フィードバック面談」の仕組みがあれば十分機能します。

半期に一度、上司と部下で目標をすり合わせ、期末にその達成度について話し合うだけでも、育成やモチベーション向上に大きな効果があります。

評価制度の導入に必要な期間は、企業の規模や現状によって異なりますが、一般的には課題の洗い出しから運用開始まで、半年から1年程度を見ておくとよいでしょう。

焦って導入するのではなく、各ステップで丁寧な検討と合意形成を重ねることが成功の秘訣です。

評価と給与／昇給／賞与はどう連動させる？

評価結果と給与（昇給）・賞与は、評価ランクごとの昇給率や賞与額の目安を定めて連動させます。

評価制度を報酬に結びつける際には、公平かつ分かりやすいルール作りが重要です。

例えば、評価を5段階（S・A・B・C・Dなど）で行っている場合、それぞれの評価ランクに対応する昇給幅や賞与支給額の基準をあらかじめ決めておきます。

「S評価なら昇給〇%、賞与〇ヶ月分」「C評価なら昇給なし」など具体的な数字で示すと社員にも理解されやすくなります。

評価と処遇の連動ルールは就業規則や賃金規程にも明文化し、誰にでも見える形にしておくと透明性が高まります。

特に給与や賞与への関連性は可能な限り明確にしておくと良いでしょう。

「評価が上がれば収入も増える」と伝われば、社員は日々の業務への励みになります。

評価制度の作り方まとめ

本記事では、従業員が納得し、企業の成長を促進する評価制度の作り方について、具体的な手順と成功のポイントを解説しました。

評価制度の構築は、まず自社の人事課題を洗い出し、制度導入の目的を明確にすることから始まります。

次に、等級制度や報酬制度との整合性を確保しながら、公平で透明性の高い評価項目・基準を設定します。

制度の成否は、評価者への研修と、全社員への丁寧な周知にかかっているといっても過言ではありません。
また、失敗を避けるためには、「運用しやすさ」「公平性・透明性」「継続的な改善」という3つの視点が不可欠です。

評価制度は一度作って終わりではなく、組織の変化に合わせて見直しを続けることで、真に機能する制度へと進化していきます。

本記事で解説したステップを参考に、自社に最適な評価制度の構築に取り組んでみてください。